„Warst Du eigentlich jemals in Deinem Leben einmal NICHT Führungskraft?“, fragt Monia mich im Auto. Ich denke eine Weile nach. „Die ersten 6 Monate beim Militär“,
fällt mir ein. „Aber dann wurde ich befördert und seitdem war ich immer in einer Führungsposition.“
Ich nehme die Führung von Mitarbeiter:innen sehr ernst, habe mich über die Jahrzehnte immer weiter verbessert, viel gelesen und viele Strömungen aus- und anprobiert, habe konsequent den Weg von einem anweisenden Leiter zum dienenden Leiter beschritten. Leadership ist das Thema meines bisherigen Lebens und wenn ich mal ein Buch schreiben sollte, dann auf jeden Fall darüber. Und dann lande ich – auch noch freiwillig – in der Selbstorganisation. Stimme ich Monia zu, wenn sie es amüsiert überspitzt: „eher passt ein Kamel durch ein Nadelöhr als eine erfahrene Führungskraft in die Selbstorganisation“? Erst einmal schon beleidigend. Ich gönne mir meine 10 Minuten „doofe Monia – Gedanken“ und merke dann aber, dass der Rollenwechsel wirklich viel radikaler ist, als ich es ursprünglich angenommen hatte. Das wird natürlich auch dadurch erschwert, dass ich mich in zwei Organisationen bewege: in einer als Führungskraft und in der anderen als Teammitglied in der Selbstorganisation.
Im Folgenden mein Versuch, die Muster zu beschreiben, die ich bisher erkannt habe:
Die Entscheidungen von Führungskräften werden vor- und nachbereitet – in der Selbstorganisation muss ich alles selber machen.
Als Führungskraft gehört zu meinen Aufgaben, die Entscheidungen zu treffen, die andere nicht treffen wollen. Dafür bereitet mein Team mir die Entscheidungen exzellent vor und sie übernehmen den Staffelstab der Umsetzung auch wieder, nachdem ich eine Entscheidung getroffen habe. In der Selbstorganisation bricht erst einmal das Chaos über mich herein. Ich kriege alle möglichen Emails, die nicht zusammen passen wollen, habe viele Stränge in der Hand, muss mich mit anderen abstimmen und aktiv Informationen einholen, selber an Deadlines denken – und verliere prompt erst einmal komplett den Überblick.
Wieviel Arbeit andere investieren müssen, damit ich überhaupt gute Entscheidungen treffen kann, war mir wirklich nicht bewusst. Es ist immer so leicht gesagt, dass wir Führungskräfte uns aus der Operativen raushalten – doch manchmal frage ich mich, wie oft ich mich selbst damit einfach vor den großen Herausforderungen des chaotischen Alltags schütze.
Führungskräfte denken, dass die Erfahrungen in ihrem Team auch ihre eigenen sind – in der Selbstorganisation wird schnell deutlich, was man als einzelner Mensch wirklich kann.
Natürlich habe ich schon Förderprojekte durchgeführt – dachte ich jedenfalls. Nun erfahre ich, dass ich diese verantwortet habe und mit der Durchführung wenig bis nichts zu tun hatte. Jetzt bin ich in der Selbstorganisation für die Verwaltung der Förderprojekte zuständig und muss schnell merken, dass ich keine Ahnung habe, wie man Mittel abruft, Förderbescheide liest, die richtigen Formate der Stundenmessung beschließt und viele Kleinigkeiten mehr. Ich habe den Verdacht, dass wir als Führungskräfte tatsächlich denken, dass wir das, was unser Team kann, auch selber können. Natürlich ist mir bewusst, dass nicht magisch die Fähigkeiten meines Teams auf mich übergehen und ich vertrete immer, dass sie mehr und anderes können als ich. Und doch musste ich lernen, wie sehr ich mich überschätze, weil mein Ich so stark mit dem Team, das ich leite, verbunden ist.
Führungskräfte müssen Entwicklungen beschließen und kontrollieren – in der Selbstorganisation finden sie auf Basis von vielen kleinen vernetzten Entscheidungen organisch statt.
Ich weiß nicht, wieviel Lebenszeit ich schon in Meetings verbracht habe, bei denen über Ziele, Strategie, Meilensteine, Aufgabenverteilungen, Jahresschwerpunkte u. ä. diskutiert wurde. Ich bin nicht sicher, wie viele davon wir (ganz unabhängig von der Organisation, in der ich mich befand) wirklich erreicht haben, ich befürchte aber, der Prozentsatz ist erschreckend niedrig. Sind wir Führungskräfte für etwas zuständig, das wir gar nicht kontrollieren können?
An dieser Stelle spüre ich deutlich die Entlastung der Selbstorganisation auf meinen Schultern: ich muss die Illusion, dass ich (heute schon) die Zukunft kontrollieren kann, nicht mehr aufrechterhalten.
Ich darf endlich meine Überzeugung leben, dass wir heute nicht wissen, was morgen sein kann und dass wir daher sehr spontan und flexibel auf das reagieren müssen, was im Außen passiert. Es macht mir große Freude, zu sehen, wie sich in der Selbstorganisation alles stetig verändert und doch immer in eine Richtung strebt. Die Themen, die uns heute beschäftigen, sind nach wie vor dicht an unserem Sinn und doch gar nicht diejenigen, mit denen wir gestartet sind. Allerdings bringt diese stetige Veränderung eine neue Herausforderung für mich: ich muss sehr eng mit den Entwicklungen verbunden bleiben, viel mehr von den Aktivitäten und Gedanken der anderen mitkriegen, sonst werde ich ganz schnell abgehängt. Ich kann die Veränderung mitgestalten, aber sie findet im Zweifel auch ohne mich statt. Als Führungskraft warten große Veränderungen auf mein Einverständnis oder wenigstens werde ich aktiv informiert, doch in der Selbstorganisation werde ich nicht gefüttert und bin für meine Informiertheit selbst zuständig.
Führungskräfte bauen bei Schwierigkeiten Prozesse, Regeln, Strukturen – in der Selbstorganisation muss ich mich der direkten Kommunikation stellen.
Ich ärgere mich darüber, dass ein paar Rechnungen (schon wieder) nicht korrekt ausgestellt wurden – und sofort beginnt mein Hirn einen Prozess zu basteln. Meine jahrzehntelange Erfahrung kommt mir zugute, ich kenne viele Prozessbausteine. Ich denke über Vier-Augen-Prinzipien nach, vorgedruckte Formulare, Abläufe, digitale Lösungen. „Hast Du denn mal angerufen und gesprochen?“, fragt die doofe Monia. „Ja“, antworte ich inzwischen wirklich genervt, „sie verstehen es einfach nicht.“ „Wer ist denn sie?“ nervt sie weiter, „Es müssen doch konkrete Personen etwas tun oder nicht tun, niemals eine ganze Gruppe.“ Als Führungskraft denke ich in „Team“ und suche nach Lösungen, die für die ganze Gruppe gelten, ich optimiere die gemeinsamen Abläufe. In der Selbstorganisation aber muss (und darf) ich in Individuen denken und genau mit dieser Person sprechen – und nur mit ihr, um die Arbeitszeit der anderen nicht respektlos mit Dingen zu füllen, die sie gar nicht betreffen. Ich habe noch keine klare Antwort auf die Frage, warum das so viel schwerer ist. Vielleicht, weil es intimer ist, wir uns nicht hinter professionellen Prozessen, Regeln, Rollen und Gruppen verstecken können. Es ist aber auch ungleich effektiver, denn die meisten Dinge sind in wenigen Minuten geklärt und wir müssen keine unnötige Verwaltung einführen.
Und doch bleibt diese direkte, zeitnahe Kommunikation die wohl größte Herausforderung für die meisten unter uns, egal ob wir Führungskraft waren oder nicht.
Als Führungskraft liegt mein Schwerpunkt auf dem Lernen meines Teams – in der Selbstorganisation geht es immer um meine Entwicklung.
Personalentwicklung ist aus meiner Sicht einer der wichtigsten Schwerpunkte von Führungskräften. Wenn es uns gelingt, dass Menschen in ihre Kraft kommen, ihr Potential entfalten, Neues lernen und Altes integrieren, dann profitieren wirklich alle davon: sie selbst, das Team, das Produkt, die Organisation als Ganzes. Ich verbringe daher einen großen Teil meiner Zeit, mir zu überlegen, wie ich Lernräume bauen kann, in denen sich mein Team entwickeln kann. In der Selbstorganisation wirkt diese Fürsorge jedoch schnell arrogant: wer bin ich, dass ich das Lernen der Anderen steuern will? Ich muss den gedanklichen Switch von „was müssen andere lernen?“ zu „was will ich lernen?“ vollziehen. Es gibt auch keinen wirklichen Bedarf, Lernräume zu bauen, denn der Arbeitsraum selbst ist der Lernraum. Somit fällt auch der Schutz, den Lern- und Bildungsräume bieten, weg. Über die kontinuierliche gegenseitige Beratung geht automatisch Expertise auf alle anderen über und wir erhalten genug Feedback - unmittelbar, direkt, ungefragt, ehrlich, wertschätzend und in diesem Kontext sehr ungewohnt. Über die Flexibilität der Rollen können wir uns selbst Herausforderungen bauen und uns nach Bedarf Expert:innen dazu holen. So schön das auch klingen mag, ist der Wechsel vom „Die“ zum „Ich“ ungeheuer schwer. Unsere gelernten Verhaltensmuster passen noch nicht dazu. Wenn eine Situation nicht so funktioniert, wie ich es mir vorstelle, bin ich es gewöhnt, über den Entwicklungsbedarf der anderen nachzudenken – voller Wohlwollen und rollenkonform, denn allen ist klar, dass das meine Aufgabe als Führungskraft ist. In der Selbstorganisation bin ich dazu jedoch nicht ermächtigt und mir bleibt nichts anderes übrig, als mich mir selbst zuzuwenden und auf die Arbeitsweise als meinen eigenen Lehrer zu blicken: halte ich mich noch an die Verfassung? Welche alten Muster halten mich davon ab? Warum kommuniziere ich nicht? Warum berate ich nicht? Warum halte ich meine Versprechen nicht ein? Warum bin ich nicht transparent? Erstaunlich ist allerdings, dass dann auch alle anderen viel mehr lernen, weil unsere Begegnungen auf einer immer tieferen Reflexionsebene stattfinden. Und doch ist das alles ganz schön persönlich. Mehr noch, es ist intim. Im Selbstverständnis einer guten Führungskraft geht es ja um unsere eigenen Belange am allerwenigsten, denn damit würden wir das Team nie belasten.
Als Führungskraft ermächtige ich Stück für Stück die anderen – in der Selbstorganisation habe ich gar keine Macht.
Als Führungskraft sehe ich es auch als meine Aufgabe an, entlang den Lernschritten der Einzelnen immer mehr Verantwortung zu übertragen und mich selbst Stück für Stück rauszunehmen. Dieser Prozess ist sehr individuell und ich bin dafür verantwortlich, dass Menschen Wachstums-Herausforderungen genießen, ohne aber die Qualität und den Erfolg zu gefährden. Empowerment ist für mich Teil meiner Jobbeschreibung als Führungskraft. Wenn ich ehrlich hinsehe, geht es wohl primär um die Dosierung der Machtübergabe: ich gebe Macht, nehme sie aber auch in Teilen wieder zurück, wenn ich das Gefühl habe, dass die Kompetenzen noch nicht genügen. Genaugenommen verleihe ich meine Macht, bleibe aber in der Zuständigkeit für das gesamte Team. In der Selbstorganisation kann ich niemanden ermächtigen, weil mir die Macht gar nicht gehört (was besonders gemein ist, da auf meiner Visitenkarte Geschäftsführer steht und ich den größten Gesellschafteranteil besitze). Die Macht liegt bei den Rolleninhaber:innen für ihren jeweiligen Bereich, Macht, die sie sich selbst nehmen. Wenn ich das Gefühl habe, dass eine Person der Rolle nicht gewachsen ist, muss ich mich mit meiner Wahrnehmung zeigen und meine Bedenken beratend teilen. Ich kann nur von mir erzählen, von meinen Befürchtungen für die Organisation und meinen schlaflosen Nächten. So können wir gemeinsam nach einer Lösung suchen.
Wenn meine Beratung aber nicht angenommen wird, muss ich loslassen und darauf vertrauen, dass wir alle zum Wohl der Organisation handeln und dass meine Definition davon, was das bedeutet, nicht wichtiger oder besser ist als die der anderen.
Wenn ich als erfahrene Führungskraft nicht mehr klassisch leiten darf, möchte ich die Sonderstellung der Berater:in einnehmen – in der Selbstorganisation gibt es nur Fachkräfte
Wir Führungskräfte werden nach und nach mit der Installation von selbstorganisierten Teams konfrontiert und unser Bewusstsein dafür wächst, dass es in der Zukunft nicht mehr ganz so viele Führungskräfte geben wird. Das ist kein kleiner Prozess. Man kann uns leicht unterstellen, dass wir an Macht und Reichtum festhalten wollen, doch hauptsächlich ist „eine gute Führungskraft sein“ ein ganz tiefer Teil unserer Identität und Entwicklung. Es macht mir keine Angst, nicht mehr entscheiden und bestimmen zu dürfen. Der Auftrag aber, andere Menschen zu unterstützen, liegt mir sehr am Herzen. Wenn ich darauf verzichten soll, andere Menschen zu führen, überlege ich mir sofort, wie ich sie auf anderem Wege unterstützen kann und lande natürlicherweise sofort bei der Rolle des Beraters. Die ist nur leider in der Selbstorganisation schon vergeben, da beraten ein inhärenter Teil unserer Arbeitsweise ist – wir beraten einander ständig, es beschreibt keine Sonderstellung. Was mir also bleibt, ist der konsequente Wechsel von der Führungskraft zur Fachkraft. Ich erbringe meine Leistungen selbst, halte meine Versprechen selbst ein, berate und bitte um Beratung – und darf ebenso gespannt sein wie alle anderen, welche Kompetenzen ich eigentlich einbringen kann, wenn es nicht mehr leiten ist – denn so ganz genau weiß ich das nach so vielen Jahrzehnten Führungstätigkeit gar nicht mehr, obwohl ich mich immer sehr bemüht habe, weiterhin fachliche Erfahrungen zu machen.
Was will ich nun mit dieser Gegenüberstellung sagen? Hauptsächlich, dass die Rollen „Führungskraft“ und „Teammitglied in der Selbstorganisation“ so unterschiedlich sind und dass Mischformen nicht funktionieren können.
Ein bisschen Selbstorganisation funktioniert nicht. Ganz oder gar nicht!
Gute Führungskräfte bleiben extrem wichtig in den meisten Organisationsformen und dies ist kein Plädoyer dafür, sie abzuschaffen. Ich selbst identifiziere mich nach wie vor als Führungskraft und möchte darin immer besser werden, meinem Team immer besser dienen. Doch wenn Führungskräfte sich in die Selbstorganisation begeben, sollte ihnen bewusst sein, dass die meisten ihrer Automatismen nicht mehr funktionieren und sie sich auf einen sehr intimen, mutigen, gleichberechtigten, emergenten Prozess auf Augenhöhe einlassen, der ihre gesamte Person und die Lernkompetenz fordern wird.