Agil steht dafür, schnell und flexibel auf das reagieren zu können, was gerade stattfindet. Statt also einen sehr genauen und sehr langen Plan zu machen, der schon obsolet ist, bevor er überhaupt in dieUmsetzung kommt, wird das Ziel klar definiert, der Weg zum Ziel aber sehr flexibel gehalten. Hierzu kommen verlässliche Prozesse zum Einsatz, die mit wenig Hierarchie, viel Feedback und starker Transparenz arbeiten. Es gibt verschiedene agile Methoden, die entweder „nur“ auf Projekte oder auf ganze Unternehmen angewandt werden und so gestrickt sind, dass es wenig Warten, viel Handeln und vor allem eine sehr große Kundennähe gibt, dessen Feedbacks sehr regelmäßig einfließen.

Arbeiten 4.0 ist der Überbegriff für die Veränderungen im Arbeitsleben, die wir gerade erleben. Hierunter fallen die Aspekte, die dank Digitalisierung stattfinden können, ebenso wie die Veränderungen in unseren Einstellungen zum Thema Arbeiten. Konkrete Handlungsfelder zeigt beispielsweise das Weißbuch des Bundes auf. Arbeiten 4.0 bezieht sich auf eine Entwicklungskette zum Thema Arbeiten: Arbeiten 1.0 beginnt mit dem Beginn der Industriegesellschaft und Arbeiterorganisationen; Arbeiten 2.0 bezieht sich auf den Beginn der Massenproduktion und die Entwicklung des Sozialstaates; unter Arbeiten 3.0 versteht man die Ära der Globalisierung und die Anpassung der sozialen Marktwirtschaft; Arbeiten 4.0 steht für die heutige Zeit, in der Arbeiten vernetzter stattfindet und ein Wertewandel beginnt der hin zu einem neuen sozialen Kompromiss führt.

Die beratene Entscheidung geht davon aus, dass die Menschen, die etwas machen, darin auch die größte Expertise haben und es deshalb auch selber entscheiden dürfen (und müssen) sollten. Die beratene Entscheidung basiert auf Rollenklarheit, damit klar ist, wer wofür zuständig ist. Die verantwortliche Person hat dann die Verantwortung dafür, dass alle Aktivitäten und Entscheidungen innerhalb dieser Rolle so gut wie möglich umgesetzt werden. Sie trifft die Entscheidungen selbst, jedoch nachdem sie die Beratung von den Personen eingeholt hat, die von der Entscheidung betroffen sind und ggf., falls notwendig, von inhaltlichen Expert*innen. Der Deal für die Personen, die beraten haben, ist dann die Akzeptanz und Unterstützung der Entscheidung, selbst wenn sie gegen die eigene Beratung ausfällt. Die beratene Entscheidung stellt eine Alternative zu Entscheidung durch Hierarchie, Mehrheit oder Konsens dar, in der das Individuum Gestaltungsmacht erhält, durch den Beratungsprozess jedoch eine große Vernetzung in der Organisation entsteht. 

Arbeiten macht nicht nur glücklich, sondern auch krank. Burnout ist eine wahre Epidemie geworden und ist hoch ansteckend – eine Person, die im Team ausfällt, zieht oftmals die Überforderung der Kolleg*innen nach sich. Unter Burnout versteht man eine erschöpfungsbedingte Depression. In vielen Definitionen wird diese stark beim Individuum gelassen und darauf zurückgeführt, dass die Person zu hohe Ansprüche an sich selbst hat oder sich nicht richtig abgrenzen kann. Immer häufiger stellt sich inzwischen der Diskurs auch der Frage, ob es nicht tatsächlich ungesunde Strukturen der Arbeit gibt.

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Über die größere Individualisierbarkeit von Arbeit orientiert an eigenem Sinn und eigenen Kompetenzen nimmt nicht nur die Möglichkeit für Burnout, sondern auch für die Gegenspielerin Boreout, also eine Depression aus Langeweile und Sinnlosigkeit, ab – oder für das, was Ruediger Dahlke Seeleninfarkt nennt.

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Sogenannte „Fürsorgliche Unternehmen“ legen keinen besonderen Wert auf Dienstwagen oder Aktienpakete, um ihre Mitarbeiter:innen anzuziehen oder zu halten, sondern kümmern sich um viele alltägliche Belange, die ihre Mitarbeiter:innen belasten. So verfügen sie beispielsweise über eigene Wohnungen und eigene Kindergärten oder gar Schulen. Sie verlängern die Elternzeit bzw. stocken sie finanziell auf und suchen immer mehr nach Unterstützungsmöglichkeiten, wenn Mitarbeiter:innen die Pflege von Familienangehörigen übernehmen. Caring Companies erreichen darüber eine große Loyalität und binden ihre Mitarbeiter:innen langfristig an sich, indem sie die Vereinbarkeit von Beruf und Familie nicht zur individuellen, sondern zur organisationalen Verantwortung machen.

Das Konzept der Communities of Practice stammt von Etienne Wenge und basiert auf Theorien des sozialen Lernens.  In CoPs kommen Menschen zusammen (Community), die dasselbe Lernziel verfolgen (Domain) und aus dem geteilten Wissen eine gemeinsame Praxis etablieren (Practice). Diese praxisbezogenen Wissensgemeinschaften können innerhalb von Organisationen oder auch zwischen Organisationen stattfinden, um gemeinsam ein Wissensgebiet schneller nach vorne zu bringen. Die Communitys werden entlang einzelner Prinzipien etabliert, die ein Gleichgewicht zwischen innen und außen, schnell und langsam, intensiv und gelegentlich, Vertrautheit und Neuheit etablieren. Zudem kennzeichnen sich CoPs durch ein hohes Maß an Wertschätzung sowohl für die anderen Menschen als auch für den Lerninhalt.

 

Bei diesem Kunstwort kommen Kooperation und Konkurrenz zusammen, es geht demnach um die partnerschaftliche Zusammenarbeit mit Konkurrent:innen. Hierbei geht es nicht um eine Fusion aus verschiedenen Unternehmen, sondern eher um das Durchführen von gemeinsamen Projekten, von denen alle Beteiligten profitieren. Es gibt ganz pragmatische Vorteile, beispielsweise, um einen Markt zu verändern, einen größeren Auftrag zu bewältigen oder Innovationen schneller nach vorne zu bringen. Die Begründer des Wortes Barry Nalebuff und Adam Brandenburger beschreiben es so: „Es geht dabei darum, Wege zur Vergrößerung des Kuchens zu finden, statt nur mit Konkurrenten um einen Kuchen hingenommener Größe zu streiten.“ Zunehmend ist Coopetition aber auch eine Haltung, die über konkrete Projekte hinausgeht. Viele Organisationen teilen ihre Erkenntnisse großzügig mit ihren Konkurrent:innen, weil sie so an einem sozialeren Wirtschaftssystem arbeiten, in dem alle gemeinsam Mehrwert für die Allgemeinheit erschaffen – und machen damit exzellente Erfahrungen innerhalb ihrer Organisationen wie auch in der Außenwahrnehmung.

 

Corporate Refugees sind Menschen, die viele Jahre erfolgreich in der Wirtschaft gearbeitet haben, doch irgendwann abgesprungen sind auf der Suche nach mehr Sinn. Sie tauschen hohe Gehaltschecks gegen vermehrte Wirksamkeit. Besonders unter den Sozialunternehmer:innen befinden sich viele Corporate Refugees. Corporate Refugees bringen viel Wirtschaftswissen in die Zivilgesellschaft, was je nach Auslegung Professionalisierung oder Problem ist.

Das Cynefin-Framework plädiert dafür, dass wir auf unterschiedliche Situationen auch unterschiedlich reagieren sollten. Gerade New Work wird immer wieder mit dem Umgang mit Komplexität gleichgesetzt, aber auch nicht jede Situation ist komplex. Edward Snowden macht ein Quadrat aus vier Situationstypen auf: Simple Situationen erfordern von uns keine großen Entscheidungen – hier gibt es in der Regel bewährtes, das wir einfach anwenden können. Komplizierte Situationen wiederum erfordern Expert:innenwissen. Hier führt uns sorgfältige Analyse zu einer guten Entscheidung. In komplexen Situationen jedoch gibt es keine eindeutigen Entscheidungen mehr, egal wie viel wir analysieren. Hier müssen wir forschend vorgehen, Dinge ausprobieren, sehen, wie das System reagiert, die nächste Entscheidung treffen. In chaotischen Situationen jedoch können wir nur erst einmal handeln, damit sich das System bewegt und wenigstens in eine komplexe Ordnung fällt. Die fünfte Komponente ist die Unordnung, in der wir uns meistens aufhalten, weil wir nicht wissen, in welcher Situation wir gerade sind. Spannend an dem Cynefin-Modell ist, dass wenn wir an komplexe oder komplizierte Situationen mit der Einstellung herangehen, dass sie simpel sind („das ist doch gesunder Menschenverstand“, „das haben wir schon immer so getan“), wir in einen Abgrund, direkt ins Chaos fallen.

 

In seiner Diffusion of Innovations Theorie beschreibt Everett Rogers den Prozess der Verbreitung von Innovationen in einer Organisation oder Gesellschaft. Dieser beginnt mit 2,5 % der betroffenen Personen, den „Innovators“, die sofort Freude daran haben, das Neue auszuprobieren. Nach diesen ersten Erfahrungen kommen dann auch schnell die Early Adapters (13,5 %) dazu. Nach diesen 16 % existiert ein Graben, nach dem es sich entscheidet, ob eine Innovation in die Breite geht. Die nächsten 34 % bilden die frühe Mehrheit und die nächsten 34 % die späte Mehrheit und es gibt 16 % der Menschen, die „Laggards“, die sich erst dann anschließen, wenn die Innovation schon fast wieder obsolet ist. Diese Gruppen übernehmen nach und nach die Innovation, weshalb es weder notwendig noch möglich ist, sofort alle zu überzeugen. Wichtig ist stattdessen, nicht zu viel Energie mit den Laggards zu verlieren, da diese niemals ohne viele bestehende Erfahrungswerte das Neue akzeptieren werden.

In immer mehr Organisationen besteht die Möglichkeit, zu arbeiten, wo man möchte. Aktivitäten sind nicht mehr (künstlich) ortsgebunden und dank digitaler Tools kann eine gute Kommunikation aufrechterhalten werden. Diese Entwicklung führt nicht nur zu viel „Homeoffice“, also Menschen, die Zuhause arbeiten, sondern immer mehr zu Menschen, die arbeitend durch die Welt reisen, teilweise angestellt oder freiberuflich. Die Welt reagiert darauf, indem verschiedene Co-working Möglichkeiten entstehen, die gutes Internet und Begegnung ermöglichen. Daher sind digitale Nomaden auch weltweit in der Regel sehr gut vernetzt.

Die Digitalisierung der Arbeitswelt bedeutet Veränderung auf verschiedene Weise: zum einen neue Geschäftsmodelle und Wettbewerbsstrukturen, zum anderen Arbeitsinhalte und die Organisation von Produktions- und Arbeitsprozessen in Folge von neuen, technischen Lösungen. Flexible Arbeitsformen oder Homeoffice, Crowdworking oder andere Formen der „Entbetrieblichung“ sind genauso Bestandteil wie der sinnvoll gestaltete Wandel in Bezug auch technische Innovationen und Umrüstung.

Unter dem Begriff der Agilität stößt Beweglichkeit auf Vitalität, Geschicktheit auf Leichtfüßigkeit. Der Begriff wird im Organisationskontext daher mit einer Art der Arbeit verbunden, der uns leicht, wach und geschickt auf Neues reagieren lässt. Doch diese äußere Agilität kann nur funktionieren, wenn sie sich auch im Inneren der Menschen widerspiegelt. Emotionale Agilität steht dafür, wie wir in der Lage sind, mit unserem Innenleben, mit Selbstwahrnehmung und Selbstregulierung umzugehen. Die gedankliche Mutter der emotionalen Agilität Susan David definiert es folgendermaßen: „Die Art, wie wir durch unsere Innenwelt navigieren – mit unseren täglichen Gedanken, Emotionen und subjektiven Wahrnehmungen – ist der wichtigste bestimmende Faktor für unseren Erfolg im Leben. Emotionale Agilität ist der Prozess, der uns in die Lage versetzt, mit Selbstakzeptanz, Klarheit und Aufgeschlossenheit durch die Höhen und Tiefen des Lebens zu navigieren.“

 

Ursprünglich war das Geld dazu gedacht, uns Menschen das Leben leichter zu machen, doch irgendwie hat es sich zum Selbstzweck und zur Erfolgsdefinition entwickelt. Die Gemeinwohlökonomie steht daher für einen Gegenvorschlag, in dem Ökonomie nicht (nur) nach Geld bewertet wird, sondern vor allem nach dem Gemeinwohl, das sie produziert. Menschenwürde, Solidarität, ökologische Nachhaltigkeit, soziale Gerechtigkeit und demokratische Mitbestimmung sind dabei die zentralen Werte. Die Bewegung der Gemeinwohlökonomie stellt Unternehmen eine Möglichkeit zur Erarbeitung einer Gemeinwohl-Bilanz zur Verfügung und entwickelt somit auch ein politisches Tool, das beispielsweise steuerrelevant ist. Vor allem jedoch ist es ein Bewusstseinswandel zum Thema Ökonomie.

Arbeiten bedeutet Kommunikation und Kommunikation führt häufig zu Verletzungen. Die meisten Menschen sind in ihren Aussagen verurteilender, als ihnen selbst bewusst ist. Die gewaltfreie Kommunikation von Marshall Rosenberg ist die wohl am weitesten verbreitete Methode, um empathischer und somit effizienter zu kommunizieren. Im Kern der Methode liegen vier Komponenten zu jeder Aussage: die Beschreibung eines konkreten Anlasses; die Gefühle, die hierbei in uns aufgekommen sind; die (vernachlässigten) Bedürfnisse, die diesen Gefühlen zugrunde liegen; und zuletzt ein Wunsch, der die Situation für alle besser machen könnte, der aber keine Forderung ist. Um sich selbst so deutlich mitteilen zu können, ist innere Erforschung notwendig und somit eine große Übernahme von Verantwortung für gewinnbringende Beziehungen. In vielen Organisationen werden alle Mitarbeiter:innen in gewaltfreier Kommunikation geschult, um vor allem auch in Konfliktsituationen auf eine gemeinsame Herangehensweise zurückgreifen zu können.
 

Holokratie ist ein Führungsstil ohne zentrale Führungsposition und ermöglicht ein dynamisches Reagieren, indem es auf folgende Prinzipien wie Selbstorganisation, Ideen aus der Kybernetik, agile Methoden und kollektive Intelligenz setzt. Holokratie hebt sich von traditionellen Führungsstilen ab und verteilt die Verantwortung auf die Mitarbeiter: Jeder wird ermutigt, Entscheidungen zu treffen und wird somit gewissermaßen zum Unternehmer. Es entsteht Transparenz. Was zunächst nach Chaos klingt, folgt definierten Regeln.

Die Herangehensweise des „Lean Start-ups“ basiert auf einer Definition von Start-ups als eine Gruppe, die in einer Umgebung von absoluter Unsicherheit etwas Neues entwickelt. Um hiermit so effektiv wie möglich umzugehen, eignet sich ein Kreislauf aus Bauen – Messen – Lernen, der sich immer schneller drehen sollte, um so wenig Zeit wie möglich mit dem Bauen von Unnötigem zu verbringen. Der Schritt „Bauen“ beginnt daher mit einem MVP (minimal viable product), demnach der kleinstmöglichen, überlebensfähigen Fassung eines Produktes. Hierzu ist es notwendig, das Problem sehr genau zu kennen, um wirklich nur das wesentlichste zu lösen. Die Messung wird direkt angelegt und auch hier werden nur wesentliche Daten erhoben, die direkt ins Handeln führen. In der Phase des Lernens geht es auch darum, sich Mechanismen zu überlegen, die sicherstellen, dass wir unseren Bestätigungsfehlern nicht auf den Leim gehen. Der Ansatz des Lean Start-up wird häufig bei der Produktentwicklung und in Kombination mit Design Thinking und Scrum genutzt, findet aber auch durch den Fokus auf das Wesentliche und die Überprüfung von bestehenden Hypothesen zunehmend in Innovationsprozessen Unternehmen seinen Platz.

 

Nicht nur Menschen können lernen, sondern auch Organisationen. In dem Buch „Die fünfte Disziplin“ beschrieb Peter Senge bereits 1990 das Zusammenspiel aus lernenden Menschen und lernenden Systemen. In der lernenden Organisation geht es darum, eine gelebte und gepflegte Vision zu haben, die alle teilen. Auf der individuellen Ebene streben die Menschen nach „persönlicher Meisterschaft“, haben einen eigenen Drang, besser zu werden. Hinzu kommt, dass sie über Reflexion ein Bewusstsein über ihre mentalen Modelle erlangen. Lernen findet auch auf der Teamebene statt und gemeinsam ist zudem ein Bewusstsein für Systeme und die Fähigkeit, das System zu betrachten. Inzwischen gibt es viele Ansätze von lernenden Organisationen, sie alle haben jedoch gemein, dass sich sowohl Individuen als Systeme kontinuierlich entwickeln.

Der Begriff der Nachhaltigkeit steht für die Kombination aus Ökologie, Sozialem und Ökonomie. Früher wurden diese Elemente als drei gleichberechtigte, nebeneinander stehende Säulen dargestellt. Heute wird immer klarer, dass es sich um drei ineinander eingebettete Systeme handelt: das ökologische System, unser Planet, ist ein System mit endlichen Ressourcen, die ihren Bewohner*innen zur Verfügung stehen und die sich in großem Maß selbst regenerieren können. Hierin liegt das soziale System, wir Menschen. Als eine Spezies auf der Erde haben wir das Recht, ein gewisses Maß an Ressourcen zu nutzen, jedoch nicht mehr, als der Planet wiederherstellen kann. Im sozialen System liegt das Wirtschaftssystem, ein selbstgemachtes und nicht natürliches System, das wir geschaffen haben, um uns das Leben leichter zu machen und das wir jederzeit ändern können, um es an unsere Bedürfnisse anzupassen. Eine nachhaltige Ausrichtung in Organisationen achtet demnach darauf, dass alles, was stattfindet, nicht nur ökonomisch sinnvoll ist, sondern auch gut für Mensch und Planet.

Unter dem Begriff New Pay werden Möglichkeiten zusammengefasst, die für einen als gerecht empfundenen Anteil am unternehmerischen Erfolg stehen. Hierbei werden die Gehälter transparent, eigenverantwortlich und partizipativ festgelegt. Es gibt verschiedene Ansätze der Umsetzung. Diese können beispielsweise bei der gemeinsamen Definition von Gehaltskriterien liegen, die die Kultur teilweise auch radikal widerspiegeln, beispielsweise direkte Verantwortung für Leben gilt als höchstes Kriterium, wonach dann Pflegepersonal oder Schulbusfahrer:innen mehr verdienen als Führungskräfte. New Pay kann jedoch auch ein in Teams individueller Abstimmungsprozess sein, in dem beispielsweise jede:r in Bezug auf jede:n angibt, ob sie mehr oder weniger Expertise hat als man selbst und danach eine Bezahlhierarchie aufgesetzt wird. New Pay erfordert zudem eine klare Entscheidung, wie weit die Mitarbeiter:innen an Unternehmenserfolgen und Misserfolgen beteiligt werden.

New Work ist kein fester, definierter Begriff. Darunter finden sich viele unterschiedliche Prozesse und Ansätze, die hauptsächlich eines gemeinsam haben: Arbeit neu denken. Die Bandbreite ist groß. Agile New Work Ansätze orientieren sich beispielsweise hauptsächlich daran, schneller und flexibler zu sein; ko-kreative Ansätze setzen stark auf das Miteinander und die Weisheit der Gruppe als Motor der Arbeit; selbstorganisierte Ansätze gehen davon aus, dass in einem Netzwerk von guten Einzelentscheidungen am besten Sinn entsteht.  Arbeiten 4.0 steht hauptsächlich für digitale Lösungen, die ganz neuen Umgang mit Wissen und Freiheit ermöglichen. Was sie alle gemeinsam haben: eine starke Orientierung am Prozess; Haltung und Kultur als wesentliche Erfolgsmerkmale; und das Ergreifen der Chancen von neuen Technologien im Dienste der Menschen.„Vater“ des New Work Gedanken ist der Philosoph Frithjof Bergmann.

Der Begriff Beta stammt aus der Software-Entwicklung und bezeichnet im groben ein mittleres Entwicklungsstadium – nach pre-Alpha und Alpha, vor Release Candidate und Release, also der Veröffentlichung. Im Ansatz der Open Beta werden bereits zu diesem unfertigen Zeitpunkt externe Anwender:innen zum Test eingeladen. In diesem Modell wird noch davon ausgegangen, dass es irgendwann ein fertiges Produkt gibt. Permanent Beta nimmt den Ansatz des fertigen Produktes aus dem Spiel und betrachtet jedes Produkt als Zwischenergebnis, an dem kontinuierlich weitergearbeitet wird, indem weiterhin „Bugs“ (Schwachstellen) identifiziert und behoben werden und stetig Neues getestet wird. Zunehmend wird permanent Beta nicht nur in der Software- bzw. Produktentwicklung genutzt, sondern auf alle Prozesse angewandt. Kontinuierliche Weiterentwicklung wird zum Standard und alles, was wir heute tun, wird nur als Zwischenstand betrachtet.

 

Lange Zeit war die Führungskraft die Held:in. Sie hatte eine große Vision und es hat es mit einem großen Koffer voller Leadership-Werkzeuge geschafft, dass andere Menschen diese umgesetzt haben. Dieses Heldentum entstand nicht nur aus dem Ego heraus, sondern auch aus den Erwartungen, die von noch weiter oben an sie gerichtet wurden und oftmals noch werden. Die post-heroische Führungskraft hat eine weit bescheidenere Form von Selbstbewusstsein. Dirk Baecker und Fritz B. Simon beschreiben die Rolle von postheroischen Führungskräften mehr in der Organisation von Beobachtung und Kommunikation, um die gemeinsame Aufmerksamkeit zu fokussieren und zu guten Entscheidungen zu gelangen. Mit dem Fokus auf Beobachtung verortet sich das Konzept des postheroischen Managements in der Systemtheorie und erfordert somit auch ein sehr hohes Maß an Selbstbeobachtung. Hierüber erfolgt eine Form von Steuerung, jedoch in der Klarheit, dass weder Menschen noch Systeme wirklich kontrollierbar sind.

New Work steht und fällt mit der Fähigkeit der Organisationsmitglieder, sich ehrlich (und respektvoll) mitzuteilen. Eine Möglichkeit, dieses zu trainieren, ist Radical Honesty, ein Ansatz von Brad Blanton. Die Idee dahinter ist, dass die einzige Wahrheit, auf die wir wirklich Zugriff haben, die Beschreibung unserer Gedanken, unsere Körperwahrnehmungen und dessen, was wir im Außen wahrnehmen, ist. Unsere Gedanken selbst sind Konstrukte und nicht wahr, dass wir sie jedoch haben, ist wahr. Radical Honesty ermutigt, all das auszusprechen, was wir sonst für uns behalten, egal ob wir es unwichtig oder unzumutbar finden. Radical Honesty bedeutet auch, dann anwesend zu bleiben und die Beziehung zu klären, falls es doch zu Verletzungen kommt – was aber wesentlich seltener passiert als zumeist angenommen. So entsteht Sicherheit, da wir wissen, in welcher inneren Welt sich die anderen Personen befinden und wir uns daher nicht in „Kopfkino“ über die möglichen Bewertungen der anderen verlieren müssen. Zentrale Methode der Radical Honesty ist das „Anprobieren“ von Sätzen, um sie anhand der Körperreaktionen auf ihren Wahrheitsgehalt zu überprüfen.
 

Das Buch „Reinventing Organizations“ beschreibt Fallstudien von unterschiedlichsten Organisationen weltweit, die jenseits von Hierarchie und Konsens arbeiten. Der Autor Frederic Laloux hat untersucht, ob diese Organisationen etwas gemeinsam haben und hat drei Merkmale herausgearbeitet: alle Organisationen arbeiten mit Selbstmanagement und gehen davon aus, dass Menschen sich selbst führen können; alle Organisationen betrachten ihre Mitarbeiter*innen ganzheitlich, erwarten von ihnen keine professionelle Rolle, sondern sie bringen sich entlang ihrer Stärken, Begrenzungen und Sinnverständnisse ein; alle Organisationen sehen eine evolutionäre Bestimmung, wollen ihre Organisation nicht hin zu einer Strategie nach Zeitplan lenken, sondern sich nach dem Prinzip Wahrnehmen & Reagieren organisch entwickeln. Um den Begriff hat sich eine internationale Community gegründet, die sich rund um ein Wiki und ein Forum organisiert.

Die Grundidee hinter den Sharing Economies ist, dass ich nicht alles besitzen muss, was ich nutze. Digitale Lösungen vereinfachen das Teilen von Besitz, sodass ich auf etwas verlässlich zugreifen kann, ohne es selbst zu erwerben. Sharing Economies sind daher einerseits ein eigenes Produkt, in der Regel Plattformen wie beispielsweise Kleiderbibliotheken, Airbnb oder Mitfahrzentralen, die davon leben, dass Menschen einander ihren Besitz vermieten bzw. mitnutzen und hierfür einen Anteil der Transaktion in Rechnung stellen. Die sharing Economies sind aber auch ein Trend des Umweltbewusstseins, das Ressourcen schont, indem Materie vielfach genutzt wird – nicht alle Sharing Economies sind daher auf Gewinn ausgelegt. Die Sharing Economies sind auch ein Ansatz in dem Teilen von Produktionsmitteln. So ist es beispielsweise in der Landwirtschaft schon lange Tradition, teure Erntegeräte auf verschiedenen Höfen einzusetzen und über einen „Maschinenring“ abzurechnen.

Die Selbstorganisation ist eine Arbeitsform der Systementwicklung, bei der formgebende oder gestaltende Einflüsse von den Elementen und Teilnehmern des Systems selbst ausgehen. In Prozessen der Selbstorganisation werden höhere strukturelle Ordnungen erreicht, ohne dass äußere steuernde Elemente vorliegen. Das System arbeitet sozusagen organisch, selbst. Das System kann äußerst agil, flexibel und sinnvoll handeln, da es keinem starren Gerüst unterliegt. Die Selbstorganisation bezieht sich auf die Arbeitsweise, die Arbeit und die Arbeitenden selbst.

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Hier geht's zu unseren Erfahrungen mit Selbstorganisation.

„Slow“ wird zur Bewegung und findet sich in vielen Bereichen unseres Lebens wieder: slow food beispielsweise als Gegenbewegung zum fast food, slow travelling, slow gardening. Dahinter steht ein Trend zum Genuss der kleinen Dinge und erhöhter Achtsamkeit. Slow Work steht für eine Arbeitsweise, die mehr auf Pausen und Reflexion setzt, Multitasking und volle Terminkalender vermeidet und auf ungestörte Konzentration setzt. In Slow Work Kontexten gehören Meditationen und Spaziergänge zur Arbeitszeit. In vielen Arbeitskontexten führt Slow Work zu schnelleren Ergebnissen, da in der Achtsamkeit weniger Fehler passieren, die Kreativität höher, die Lösungen besser und die Kommunikation vollständiger sind, weniger Krankheitsausfälle vorkommen und dank der Reflexion unnötige Arbeiten und Systemfehler schneller erkannt werden. Slow Work ist ein Kulturwandel in einer Gesellschaft, die Stress, Hektik und volle Kalender als Erfolgsbeweise betrachtet.
 

„Agile à la Spotify” beschreibt die Arbeitsweise des Unternehmens Spotify, das auch in anderen Organisationen angenommen und adaptiert wurde. Es basiert auf „Squads“, die die Autonomie von Start-ups haben und aus maximal 10 Personen bestehen und die als Team langfristig zusammen bleiben. Die Squads sind interdisziplinär angelegt, während die „Chapter“ Zusammenschlüsse sind von Menschen in ähnlichen Funktionen in den Squads. So bleibt die Richtung der Squads bei aller Freiheit verzahnt. 5-8 Squads sind wiederum in einer „Tribe“ zusammengefasst, die an einem übergeordneten Thema arbeitet. Die letzte Gruppierung sind die „Guilds“, die den Chaptern aus den verschiedenen Squads ein Zuhause geben und den fachlichen Austausch ermöglichen. Die gemeinsame Ausrichtung ist kontinuierliches Lernen und kontinuierliche Verbesserung. Das Modell ermöglicht sowohl eine organisatorische als fachliche Verzahnung und integriert die Vorteile von Start-ups in ein großes Unternehmen.

Die Theorie U ist ein Transformationsmodell von Otto Scharmer, das sowohl auf Gesellschaft als auf Organisationen anwendbar ist. Es geht davon aus, dass unser Handeln oftmals nur eine Wiederholung dessen ist, was wir bereits kennen (Download-Modus). Um tatsächlich neue Wege zu gehen, benötigen wir eine Anbindung an die bestmögliche Zukunft. Hierzu müssen wir zunächst unseren Verstand, dann unser Herz und dann unseren Willen öffnen, um einen Presencing Zustand zu erreichen, in dem wir die Zukunft hören können. Das „U“ bezieht sich auf den Prozess des Ab- und Wiederauftauchens. Auf dem Weg hin zu Presencing sind die Aktivitäten Innehalten, Hinsehen, Hinspüren und Loslassen, den Übergang dann zur Umsetzung ermöglichen, Kommenlassen, Verdichten, Erproben und Verkörpern. Eine besondere Rolle in der Theorie U spielt zudem das Zuhören in verschiedenen Tiefen: auf der ersten Zuhörerebene bestätigen sich nur unsere (Vor-)Urteile, auf der zweiten Ebene können wir bereits neue Fakten aufnehmen, auf der dritten Ebene kommt die Empathiefähigkeit hinzu und auf der vierten Ebene, dem generativen Zuhören, können wir das wahrnehmen, was sein will.

 

Immer mehr New Work Organisationen nutzen auch die innere und äußere Kraft von Spiritualität. In der transparenten Kommunikation kombiniert Thomas Hübl Erkenntnisse aus der Psychologie mit mystischen Weisheiten. Hierbei konzentrieren wir uns beim Zuhören nicht nur auf die Worte und Emotionen unseres Gegenübers, sondern verbinden uns mit allen Sinnen (so weit wie möglich) mit dem vollständigen energetischen Feld der anderen Person. Transparente Kommunikation zielt darauf ab, die Bewusstseinsfelder transparenter zu machen und intuitive Fähigkeiten zu trainieren. So wird Kommunikation wesentlich gegenwärtiger, empathischer und präziser und es gelingt uns immer mehr, einander wirklich in unserer Wesensessenz zu sehen. Methodisch steht transparente Kommunikation für ein sehr tiefes Zuhören, mit Bewusstsein für Gedanken, Gefühle und Körper und der Möglichkeit für die Person, die gesprochen hat, Rückmeldungen über die innere Reise der anderen beim Zuhören zu erfahren.

 

Unternehmen können sich rechtlich in Deutschland noch nicht ganz „sich selbst gehören“, es kann jedoch vieles in der Satzung festgelegt werden (bei uns steht beispielsweise, dass die Gesellschafter:innen sich keine Gewinne ausschütten dürfen und nur im Konsent Änderungen entscheiden dürfen – in der Hoffnung, dass immer eine:r von uns an der Entscheidung festhält). Eine Organisation, die sich selbst gehört, gehört automatisch den Personen, die sie gestalten und die Verantwortung übernehmen. Ändert sich das Team, ändert sich auch das Verantwortungseigentum. Es ist demnach nicht mehr möglich, dass Organisationen für Aktionäre statt für Kund:innen arbeiten und dass Menschen, die gar nicht mitarbeiten, großen Einfluss nehmen. So möchte Verantwortungseigentum einen Beitrag zu einer Wirtschaftsordnung leisten, die den Menschen dient und auf Nachhaltigkeit ausgerichtet ist statt auf Gewinnanhäufung einer oftmals nicht wertschöpfenden finanziellen Elite.
 

Ken Wilber beschreibt, dass alles immer ein Innen (unsere Haltung, unsere Kultur) und ein Außen (unser Handeln, unsere Struktur) hat, sowohl auf individueller (Haltung, Handeln) als auf kollektiver (Kultur, Struktur) Ebene. Aus der Anordnung dieser Begriffe entsteht eine Matrix mit vier Quadranten: 1) innen-individuell (unsere Werte, Überzeugungen, inneren Prozesse), 2) außen-individuell (unsere Kompetenzen und Handlungen), 3) innen-kollektiv (unsere gemeinsame Kultur, Sinn) und 4) außen-kollektiv (unsere Strukturen, Gesetze). In Organisationen wird in der Regel dem 4. Quadranten die meiste Aufmerksamkeit gegeben, beispielsweise mit Prozessoptimierungen und Umstrukturierungen. Aus Sicht des Vier-Quadranten-Modells können jedoch komplexe Herausforderungen nur gemeistert werden, wenn alle vier Quadranten gleichmäßig beleuchtet werden. So erhalten individuelles Lernen und Organisationskultur einen hohen Stellenwert.

Die Vuka-Welt ist der Versuch, das Phänomen zu definieren, was wir meinen, wenn wir von einer neuen Welt sprechen. Es steht für 4 Begriffe, die unseren Zeitgeist in Bezug auf Arbeiten beschreiben: Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambivalenz/Ambiguität. Die Vuka-Welt ist somit eine, in der sich Dinge sehr schnell verändern, oftmals zu komplex sind, um noch ein „richtig und falsch“ definieren zu können und vieles in scheinbarem Widerspruch zueinander steht. So hat die Vuka-Welt das Potenzial, uns zu lähmen, wenn wir nicht lernen, mit ihr umzugehen und lässt uns gleichzeitig die Freiheiten genießen, die in ihr stecken.

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Auch in anthroposophischen Organisationen gibt es neue Arbeitsansätze. Wege zur Qualität ist ein Ansatz, der auf den Aspekt der „Beziehungsdienstleistungen“ ausgerichtet ist, welche nicht standardisiert werden können – vorrangig im Bildungs- und medizinischen Bereich. Wege zur Qualität legt den Fokus auf die Zusammenarbeit und gliedert sich in 12 Gestaltungsfelder: eine klare Aufgabenstellung, einem hohen Maß an Eigenverantwortung, kontinuierlichem Lernen (Können), hohe Gestaltungsfreiheit der Einzelnen, einer aktiven Gestaltung von Vertrauen, dem Schutz aller Beteiligten, einem gerechten finanziellen Ausgleich, das gemeinsame Gestalten und Anwenden von Erkenntnissen, einer Orientierung an der Entwicklung von Mitarbeitenden und Kund:innen, eine kontinuierliche Anpassung an neue Begebenheiten (gegenwartsgemäßes Handeln), eine gute Balance aus Individualität und Gemeinschaft sowie ein systemisches Verständnis (Gemeinschaft als Schicksal). Ein konkreter Ansatz, an dem diese Felder angewandt werden, ist die dynamische Delegation, in dem die Gemeinschaft zu konkreten Problemstellungen einzelne ermächtigt, zu forschen, zu entscheiden und zu handeln.