• Monia

Wenn der Auftrag den Sinn verkleinern möchte

Unabhängig davon, ob wir es mit der lernenden Organisation von Senge zu tun haben oder Reinventing Organizations von Laloux, eine gemeinsame Verabredung zu Vision, Sinn, Zweck oder wie auch immer wir es nennen wollen, steht immer im Zentrum. So ein Sinnsatz, oder wie er bei uns heißt: "meaning", ist jedoch gar keine leichte Angelegenheit.

Er muss weit genug sein, um Agilität einzuladen und eng genug, um sicherzustellen, dass alle in eine klare Richtung laufen.


Viele Unternehmen merken, dass Ihre komplette Ausrichtung auf ein Produkt sie lähmt. Es ist anders, eine Organisation auf die Produktion von Autos auszurichten als auf Mobilitätslösungen, anders, sich mit Schulbüchern als mit Lernmaterialien zu identifizieren. Die Produkt- statt sinnorientierten Unternehmen merken heute, wie unfassbar schwer Veränderung ist, wenn sie die Identität in Frage stellt. Sie wissen, dass es das Produkt, auf das sie alle Aktivitäten ausrichten, in Zukunft nicht mehr existieren wird und gehen doch offenen Auges auf den Abgrund hinzu. Sie gründen Kreativabteilungen und Alternativpläne, die sie dann wieder schließen und wieder von vorne anfangen. Die Disruption ist einfach zu groß. Ein Sinnsatz demnach, der ein Produkt festlegt, ist zu eng für agile Anpassungen an die Welt.

Eine vollständig neue Produktausrichtung muss möglich sein, ohne dass der Sinn der Organisation in Frage gestellt werden muss.

Doch es dauert gar nicht lange, bis sich der gefühlte Sinn auf das Produkt verlagert. Es ist gar nicht so einfach, die Weite des Sinns weiter zu spüren, mit ihm verbunden zu bleiben, auch wenn die Aktivitäten gerade sehr punktuell auf ein Produkt ausgerichtet sind. In unserem Fall will unser Sinn, dass wir Hilfestellungen entwickeln für Organisationen, die wertebasiert arbeiten (wollen). Das Produkt jedoch, in das wir gerade unser erstes Jahr Arbeit investiert haben, ist vorrangig New Work Oberlausitz. Und in diesen Monaten haben sogar diejenigen von uns, die gar nicht in der Oberlausitz leben, ihre Liebe für die Region entdeckt. Wir verhalten uns im Moment so, als wäre unser Meaning: New Work als Basis von innovativer Regionalentwicklung in der Oberlausitz verankern. Oder so ähnlich. Heißt das nun, wir dürfen die Oberlausitz nicht mehr lieben? Natürlich nicht. Und doch brauchen wir immer wieder einen Moment des Bewusstseins, dass unser Meaning wesentlich größer ist. Nur so können wir immer wieder überprüfen, ob das, was wir tun, wirklich noch das beste für die Organisation ist oder ob wir uns unnötig verrennen. Und das Tolle ist: wir müssen uns gar nicht einig sein. Jede:r von uns darf zu einer anderen Antwort kommen und sich eben mehr oder weniger in der Oberlausitz engagieren. Nicht nach Lust jedoch, sondern immer geleitet von der Frage, was unseren Sinn gerade am meisten unterstützt. Nicht unser Produkt.


Der Sinn darf also nicht zu eng sein, muss Raum für mehrere Produkte lassen. Doch wenn er zu weit ist, verlieren wir komplett die Orientierung. Frederic Laloux bringt es auf den Punkt: ein Sinn (oder wie er es nennt: purpose) muss konkret genug sein, dass das "Nein, das machen wir nicht!" klar ableitbar ist. Das klare Nein ist quasi die beste Methode um herauszufinden, ob ein Sinnsatz zu vage ist, um der Selbstorganisation dienen zu können:

Mein Lieblings-Sinnsatz, der null Orientierung gibt aber wunderschön klingt, ist der von Starbucks: "To inspire and nurture the human spirit – one person, one cup and one neighborhood at a time." Äh. Ja, unheimlich gerne - und was genau machen wir jetzt? Was nicht? Diese Weite ist wunderschön und wichtig, wie auch die Explizierung von Werten.

Unsere Werte sind Verbundenheit, Vertrauen und Verantwortung. Das tut gut und wichtig. Erdet und verbindet uns. Doch gibt uns keinen Sinn, keine Grundlage für eine klare Entscheidung für oder gegen Produkte, zu wenig Konkretheit, um unsere Rollen davon ableiten zu können und eine wirklich gute Antwort auf die tägliche Frage geben zu können "Was braucht unsere Organisation?".

Zusammengefasst: Wenn der Sinn nicht zu einem Nein führen kann, dient er der Organisationsentwicklung nur sehr wenig und hat kaum Kraft. Doch selbst mit einem gut definierten Sinn bleibt es tägliche Arbeit für jede:n von uns, die Verbindung mit dem Sinn und nicht (nur) dem Produkt zu pflegen.


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